Vill du lösa komplexa problem? Gör dem större! (del 1)

Martin Sande, Preera

Publicerad: 1 november 2010 00:01

Det låter måhända som en paradox, eller kanske rent av som en riktigt usel idé då man står inför eller mitt i riktigt svåra utmaningar. Utmaningar som dessutom kräver ditt fulla fokus och engagemang för att lösas.

Tänk dig en organisation med över tusen medarbetare som står inför en rejäl utmaning: Det som varit fokus under många, många årtionden förändras i grunden genom ett helt nytt uppdrag.

Organisationen riktigt vrider sig av ångest för den oundvikliga förändringen av vardagens arbete och innehåll. Konflikt och friktion präglar många relationer i vardagen, framförallt mellan ledning, verksamhet och fack.

Förvisso har de ofta under åren haft behov av att förändra sig, men aldrig så radikalt som nu.  Ledningen har varit den som stakat ut riktning och serverat lösningar på de problem som dykt upp under vägen.

Dessvärre hade dessa initiativ sällan givit den önskade effekten, oftast hade lösningar kommit i form av ny organisation och lite putsning av processer och arbetssätt. Dessa har mottagits med ljumma intryck och ambitioner att förverkliga från organisationen.

Men nu var det annorlunda, en liten expertgrupp som tänkt ut den bästa lösningen på hur det nya uppdraget skall hanteras och struktureras räckte inte, det visste ledningen. För de hade blivit varse att den viktigaste valutan i allt konstruktivt förändringsarbete saknades, nämligen FÖRTROENDE. Detta märktes genom friktion och konflikt, ett rejält energiläckage.

Det blev uppenbart för ledningen att ett radikalt annorlunda grepp behövde tas. Det var helt nödvändigt att skapa verklig förändring för att komma i linje med uppdraget.

Lösningen kom genom den enkla insikten: vi har ett stort problem – låt oss göra det större! Vi bjuder in fler i processen för att skapa fungerande lösningar, så att vi sedan kan välja ut godbitarna ur de olika lösningsförslagen. Vi skapar arenor för människor som finns i och runt vår organisation där de kan få höras och verkligen bli inbjudna till att vara medskapande.

Sagt och gjort, över 900 personer engagerades i olika återkommande dialoger kring framtiden och vad det nya uppdraget betyder för dem. Frågor om struktur och kultur togs på lika stort allvar och gjorde lika stora avtryck i den kommande lösningen. Processen pågick i knappt ett år, under parollen långsammare blir snabbare.

Ledningen höll i taktpinnen och designade processen för delaktighet och var aktiva och närvarande i sitt lyssnande på vad hela organisationen kände och hade att säga. En framgångsfaktor var det faktum att man var mycket noggranna med att skilja beslut från tänkande. Alla dialoger genomfördes i cirkeltid, den samspelsform som bygger på dialog och delaktighet och som uppmuntrar olikhet och skilda perspektiv.

Grundprincipen om cirkeltiden användes alltså i samtliga dialoger, inga beslut fattas dock i detta forum, utan uppgiften är att tillsammans skapa valbara alternativ. Beslutsfattande symboliserades istället av begreppet triangeltid. Alla visste i processen att en organisation inte är någon demokrati, man kan och skall inte rösta om beslut.

I och med att man kunde skilja beslut ifrån tänkande kunde grupperna tydligt se var gränser och frihetsgrader fanns i processen. Dessa gränser tycktes frigöra energi som fanns latent i organisationen. Man blev varse att delaktighet är en förnyelsebar energikälla.

Förvisso användes konsulter, men enbart för att stödja dialog och delaktighetsprocessen, inte för att styra innehåll och vägval. Kraften att förändra sig kom inifrån. Förtroende skapades i samtalen och lyssnandet på varandra. Energin i friktion och olikhet kunde användas konstruktivt istället för att leda till avstånd och ensidighet. Kort sagt, organisationen förändrade sig själv för att kunna bevara sig själv. Och nu blev det på riktigt.

Arbetet med att ta sig an det nya uppdraget tog knappt två år. Första året ägnades mer eller mindre enbart åt utforskande dialog, andra året till att med förslagen som riktmärke skapa en organisationsstruktur och -kultur som gjorde det möjligt att leva upp till den gemensamt formulerade visionen. Förändringen var ett faktum när organisationen tidigarelade den nya organisationen med ett helt år.

Ovanstående berättelse är från verkliga livet, vi på Preera hade förmånen att få arbeta med denna både djärva och insiktsfulla kund. Uppdraget var för oss en otrolig möjlighet att pröva och verkligen bevisa den potential som vilar i organisationer.

Visst hade vi hållit på i många år innan, men i mycket mindre skala. Nu var det storskalig förändring som var efterfrågat. På en konkret fråga varför vi valdes för uppdraget, blev svaret från kunden: För att ni tror på det ni säger och gör, det märks. Det mesta av arbetet skedde i början på 2000 talet. Tiden har gått sedan dess och vi har förfinat våra redskap, metoder och förmåga att hjälpa våra kunder.

Martin Sande
Preera

Krönikören är specialiserad på organisationers förmåga till kollektivt lärande och medskapande förändring och har lång erfarenhet av att leda och inspirera utvecklingsprocesser inom privat och offentlig sektor. Martin arbetar med visionsstyrning, har designat och deltagit i medborgardialoger och är initiativtagare till Sverigestudien om Sveriges kultur och värdegrund. Läs mer på www.preera.se.

Denna krönika är en berättelse i två delar. I del 2 redovisas de åtta principer som varit vägledande i förändringsprocessen.

Mer om:

Share
Tipsa en vän Tipsa en vän

RSSKommentarer (0)

Trackback

Kommentera




Om du vill att ditt foto skall visas med din kommentar, skaffa en Gravatar.