Frågan om motivation

Bosse Westermark

Varför är det så svårt att skapa motivation hos medarbetarna?

Frågan ställdes nyligen i en LinkedIn-grupp och fick en enorm respons.

Frågan om motivation är något som engagerar, som alla kan referera till. Den handlar om vår livsenergi, upplevelse av mening och skaparkraft.

Och den rymmer ett par riktigt stora utmaningar. Den första har att göra med oss själva. Varför gör jag det jag gör? Vad är det som driver mig? Hur kommer jag i kontakt med min allra mest genuina motivation? Vart är jag på väg i livet? Vill jag dit?

Att leva med den typen av frågor innebär att ge sig ut på en resa där vi kan upptäcka spännande saker om oss själva. Här kan begränsande föreställningar, bristande kontakt med känslolivet, rastlöshet, projektioner, beroenden och andra omedvetna drivkrafter komma upp till ytan. Samtidigt är det på denna väg vi kan hitta in till kreativiteten, intuitionen, helhetssynen och bli medvetna om våra innersta livsdrömmar. Det är motivation på individnivå.

Den andra utmaningen handlar om motivationens roll för att skapa framgångsrika organisationer. Hur kan människors motivation kanaliseras och korsbefruktas i syfte att forma organisationer som präglas av effektivitet, arbetsglädje, etik, innovation, lärande och frisknärvaro? Det är motivation på organisationsnivå.

Trots att frågan om motivation engagerar oss så starkt verkar vi ha uppenbara svårigheter att bygga den sorts organisationer vi helst skulle vilja jobba i. Kanske är det just denna paradox som väcker så mycket tankar och känslor inom oss?

En möjlig orsak till våra problem skulle kunna vara att vi glömmer bort processen på individnivå och går direkt på frågan om hur motivationen kan ökas i organisationen. Om de som utformar motivationsåtgärder, läs chefer på olika nivåer, själva brister i sin individuella process, och därmed inte är särskilt bevandrade i sitt inre landskap är det kanske inte så konstigt att det blir svårigheter och problem.

Chefer som inte har kommit så långt i sin individuella motivationsprocess tenderar att arbeta med åtgärder som bygger på föreställningen om moroten och piskan. Det kommer att handla om tävlingar, bonus, små belöningar och liknande. Det är manipulerande och kontrollerande metoder som är kontraproduktiva, bland annat för att de vädjar till sidor hos oss som står egot nära.

De tar heller ingen hänsyn till de individuella processerna, eftersom dessa metoder är generella och förutsätts påverka alla på ungefär samma sätt. De kan till och med motverka medarbetarnas personliga utveckling då de riskerar att befästa ett ego-centrerat synsätt hos de som ännu inte lämnat denna fas, eller står i begrepp att lämna den. Anledningen till att de fortfarande används är troligen att det är de enda metoder dessa chefer känner till. Att införa åtgärder som bygger på föreställningen om moroten och piskan kräver ingen ledarskapskompetens.

Ledare som själva kontinuerligt arbetar med sin individuella process ser andra möjligheter. Här handlar det istället om att inspirera och stödja de individuella processerna och synkronisera dessa med organisationsprocessen. Det görs till exempel genom att initiera dialoger om motivation och kring organisationens vision och uppgift i ett större sammanhang. En annan viktig bit är hur medarbetarna bemöts: Med närvaro, intresse, medkänsla och med en stående inbjudan att medleda utvecklingen.

Summan av de individuella motivationsprocesserna har stor påverkan på vad som kommer att ske och inte ske i organisationen

Frågan om motivation formuleras ofta på temat: Hur ska ledare motivera sina medarbetare? Den frågan bygger på två antaganden: 1) Att människor normalt inte är (tillräckligt) motiverade och 2) att det är ledarskapets ansvar att se till att de är det.

Antagande 1 kan ifrågasättas: Visst finns det i de flesta fall stora potentialer när det gäller medarbetarnas motivation, men det kan också vara så att motivationen till stora delar finns, men att den av olika skäl hindras att komma till uttryck. Då kan det vara mer fruktbart att försöka förstå vilka hinder som finns, än att försöka boosta motivationsnivån. Hur vanligt är det att det brister i chefens egen motivation, att hen helt enkelt inte har arbetat tillräckligt med sin individuella motivationsprocess?

Klart är i alla fall att det finns organisationer där ledarskapet upplevs som demotiverande av dem som ”utsätts” för det. Det kan ibland medföra att den bristande individuella processen hos cheferna projiceras på medarbetarna, som görs till ett problem. ”Hur ska vi motivera dem?”

Antagande 2 kan också ifrågasättas: Hur kommer det sig att vi så ofta lägger ansvaret för medarbetarnas motivation på chefen? Vad händer med den ledare som accepterar att medarbetare lägger över ansvaret för sin motivation på henne? Och hur skulle det bli om vi istället vände på steken? Alltså: En god ledare är tydlig med att hen inte tar något ansvar för att medarbetarna i sin organisation känner sig motiverade. Det ansvaret vilar på den enskilde medarbetaren. Ledare kan inspirera, stödja, återkoppla och bidra till att skapa en jordmån för motivation att växa ur, men ansvaret för individens motivation och motivationsutveckling kan knappast vila på någon annan än individen själv.

Om vi accepterar denna helomvändning kunde kanske frågan ” Hur ska ledare motivera sina medarbetare?” bytas ut mot ”Hur kan ledare undanröja hinder för att människors motivation ska kunna blomma ut?” Hävstången när det gäller utveckling av sociala system ligger sällan i det förstärkande systemet. Oftast återfinns den i det balanserande systemet.

En annan orsak till varför vi har svårt att skapa de organisationer vi drömmer om kan vara fokuseringen på individuell prestation, som ibland görs till huvudfråga när det gäller motivation.

Faktum är ju att det inte spelar någon roll hur bra de individuella topp-prestationerna blir om totalen – den sammanlagda effektiviteten – går ner. Fokuseringen på individuella prestationer riskerar att få just den bieffekten. Det beror på att effektiviteten inte har så mycket med individen i sig att göra, utan mer med vad som händer i ”tomrummet” mellan medarbetarna och mellan medarbetarna och externa intressenter. Lärande, innovation, ständiga förbättringar, kvalitet och kundomhändertagande är sådant som ofta får stå tillbaka i organisationer med fokus på individuella prestationer. Som av en händelse verkar det vara i just denna typ av organisationer som moroten och piskan är som allra vanligast.

Överhuvudtaget verkar det idag finnas en syn på motivation som någonting kvantitativt. Varje individ antas vara bärare av en viss energimängd som helst bör öka i en nära framtid, oavsett omgivning, sammanhang och riktning.

De kvalitativa aspekterna kommer därmed i skymundan; Vad är det vi vill skapa tillsammans? Vilken är vår roll i ett större sammanhang? På vilket sätt känns mitt arbete meningsfullt? Hur kan frågan om motivation användas som hävstång för att utveckla organisation och person i symbios?

Ju mer vi arbetar med vår individuella motivationsprocess desto bättre kommer vi att förstå andras motivation, eller eventuella brist på densamma. Det är när vi själva förändras som våra organisationer utvecklas.

Frågan om motivation kan formuleras på många olika sätt. Hur skulle du vilja formulera den?