Med tiden som hävstång

Tiden är en avgörande resurs. Eftersom den är icke-förnyelsebar förtjänar den ett större intresse. Hur skapar vi närvarande företag?

Framsynta företag arbetar redan med att göra sin verksamhet långsiktigt hållbar. Syftet är att lära sig hushålla med de begränsade resurser – materiella såväl som mänskliga – som man har till förfogande, samt att förbättra varor och tjänster så att man hushåller med kundernas resurser och minimerar negativ påverkan på omvärlden.

Detta är egentligen inte någon radikal omställning utan till stor del en utvidgning av företagens etablerade kvalitetsarbete. Bloggen Miljöutmaningen beskriver detta med utgångspunkt i den japanske kvalitetsforskaren Genichi Taguchis kvalitetsbegrepp. Redan för över tjugo år sedan definierade han bristande produktkvalitet i ett bredare perspektiv som “samhällets förluster orsakade av produkten efter dess leverans”.

“Enkelt utryckt är något av dålig kvalitet om det orsakar stora kostnader för samhället. Vidgar vi Taguchis definition till att se till förlusterna för hela livscykeln så har vi vävt in miljö- och hållbarhetsaspekten fullt ut i kvalitetsbegreppet.”

Gott så – vi går från klarhet till klarhet inom kvalitetsområdet. Långt bortom pappersarbete och ISO 9000 har kvalitetsrörelsen mycket att bidra med till det hållbara företagandet. En resurs som dock får alltför lite uppmärksamhet i diskussionen är tiden och hur den används. Eftersom den är icke-förnyelsebar, och samtidigt avgörande för framgång, förtjänar den betydligt större intresse.

Många av oss har i personliga sammanhang hört talas om begrepp som livsbalans, downshifting och frivillig enkelhet, där tiden och hur vi använder den på bästa sätt är ett centralt tema. Även andra aktuella begrepp som mindfulness, att leva i nuet och själslig harmoni fokuserar på vårt förhållande till tiden som en hörnsten i att öka vår självkännedom och lycka. Motsvarande begrepp är inte lika väl etablerade i företagssfären.

Begreppen företagande och tid nämnda tillsammans leder ofta associationerna till löpande bandet och tidsstudier i produktionen. Hundra år efter Taylor är företagens produktionsprocesser minutiöst kartlagda och föremål för ständig optimering. Man vet på sekunden när hur lång tid varje moment tar, vilka buffertlager som behövs (helst inga alls) och hur lång den totala ledtiden är.

Modern logistik, stödd av informationssystem, utökar samma grad av kontroll till hela försörjningskedjan. Därigenom kan man optimera alla faktorer i produktionen: kapacitet, bemanning, in- och utleveranser och lagernivåer av råmaterial. För en utomstående ter det sig som ett självspelande piano som trofast producerar en viss förutsägbar volym per tidsenhet. Åtminstone när maskineriet fungerar.

Man har en mycket hög grad av kontroll över de fysiska produktionsprocesserna. Haken är bara att allt mer av det ekonomiska värdet produceras utanför dessa processer. Mer och mer värde kommer från tjänster av varjehanda slag, mediainnehåll, programvara och annat kreativt skapande, som sker långt från fabriksgolvet.

God kontroll över de fysiska produktionsprocesserna (bild 1)

Även för varor adderas alltmer av det ekonomiska värdet genom immateriella bidrag under design- och konstruktionsfasen, inte minst genom programvara. Den som tvivlar behöver bara jämföra priset per kilo på en mobiltelefon idag jämfört med för tio år sedan.

Därmed blir det allt mer väsentligt med resurshushållning även inom andra delar av företagen utanför produktionen. Och då särskilt hushållning med tid, eftersom vi talar om processer med stort inslag av mänskligt arbete, relationer och interaktion.

Detta förefaller vara oplöjd mark inom de flesta organisationer. Många företag slösar något ofantligt med tid, vilket leder till sämre resultat än vad man potentiellt skulle kunnat uppnå. Slöseriet leder också till att medarbetare blir uttröttade och omotiverade då deras arbetstid (och därmed livstid!) förspills på oväsentligheter.

Några vanliga symptom på tidsslöseri är anställda som klagar på att de saknar tid att utföra sina egentliga arbetsuppgifter, då möten, telefonsamtal och mejl tar större delen av arbetsdagen i anspråk.

Projekt startas utan att det är klart hur de bidrar till företagets prioriterade mål. Intern politik ersätter transparent beslutsfattande och gör beslutsprocesserna osäkra och tungrodda. Beslut fattas i stor hast och leder till omfattande aktivitet som sedan visar sig vara bortkastad när besluten senare rivs upp.

Slöseriet med tid kan ha många direkta orsaker. Ofta anar man ett underliggande grundproblem, nämligen en felaktig eller missförstådd föreställning om varför företaget finns till. Misstanken bekräftas om man frågar en anställd och får svaret att han/hon inte vet vad verksamheten syftar till, eller rentav svarar att företaget främst finns till för att tjäna pengar.

Denna föreställning är en villfarelse som leder till stort slöseri. De enda organisationer som har som huvudsyfte att tjäna pengar är vad vi brukar kalla för organiserad brottslighet. Om målet att tjäna så mycket pengar som möjligt skulle gå före alla andra överväganden skulle många företag överväga att ge sig in i handel med vapen, droger och organ, vilka är några av de allra mest lönsamma “branscherna”. Legala, hållbara företag kan aldrig ha “tjäna pengar” som sitt enda syfte.

Istället måste legitima företag ha som syfte att tjäna sina kunder, anställda och andra som beror av företaget (inkluderat ägarna men även samhället och mänskligheten i stort). När man koncentrerar sin verksamhet på att skapa bestående mervärden för sina intressenter (hållbar kvalitet), kommer det att återspeglas i goda ekonomiska resultat som gör det möjligt att driva och utveckla företaget vidare. Vinsten blir en följd av att man uppfyller sitt syfte.

Inom uthålligt framgångsrika företag hittar man nästan alltid en väl utvecklad förmåga att genom ständig dialog forma tydliga värderingar och normer som bidrar till att allt arbete inriktas på att uppfylla syftet, och genom konsekvent handlande uppnå de önskade resultaten. Det är när sådana värderingar saknas, eller att medarbetarna inte förstår och lever efter dem som tidsslöseriet visar upp sitt fula tryne.

Tydligt syfte och klara värderingar hjälper oss att hantera varje enskild situation som uppstår. När de är oklara eller missförstådda, finns i varje aktivitet fröet till osäkerhet om vad som är mest rätt och viktigt att göra just nu. Inom produktion och logistik har man ofta definierat bort risken för missförstånd genom detaljerade processbeskrivningar. Men utanför den fysiska produktionen finns stort utrymme för tidsödande feltolkningar och intressekonflikter.

Kommunikation genom personliga möten (bild 2)

Av nöd tvingas man då ta till motmedlen kommunikation och information på bred front. Alltså möten, tjänsteresor, telefonsamtal, e-post fram och tillbaka för att försöka få grupper att gå åt samma håll, att fokusera på rätt saker, att klara ut missförstånd som uppstår och att agera ut interna intressekonflikter.

Detta leder till att många tjänstemän arbetar en massa övertid utan att känna att de egentligen får något gjort. Och kunder och samhälle får inte de värden som de förtjänar. Alla kommunikations- medel har naturligtvis sin plats, men de måste användas på sätt som skapar verkliga värden. När de används slösaktigt leder det till att företaget förlorar uppmärksamheten på sitt syfte och blir ett frånvarande företag.

Vi har nog alla varit i kontakt med frånvarande företag, som missar att lyssna på oss som kunder, som lägger resurser på projekt som motverkar en positiv utveckling, som levererar undermålig kvalitet. Snarare än att fördjupa diskussionen om detta, kan vi reflektera över vad som kännetecknar ett närvarande företag. Här följer några centrala egenskaper:

Först och främst är det företag som riktar maximalt av sin uppmärksamhet mot kunder och samhälle, och på att tillgodose de behov som ryms inom ramen för företagets syfte. Sådana företag försöker med alla metoder involvera kunderna i sina processer och tillvarata deras åsikter och idéer för att bli bättre. Alla synpunkter tas emot och tas tillvara, särskilt de som härrör sig från reklamationer och klagomål.

Man har lyckats minimera slöseriet med tid genom att vara medveten om hur tiden används. Detta innebär sammanlagt färre resor, telefonsamtal, mejl och mötestimmar. De resor och möten som genomförs är genomtänkta och förberedda så att de ger maximalt värde. Man är också närvarande för de anställda, uppmärksammar dem som personer likväl som för deras prestationer, och leder genom en respektfull dialog.

Man lägger stor vikt vid att rekrytera personer som har grundvärderingar som ligger i linje med organisationens. Det sker genom noggranna utvärderingar med fokus på sökandens personlighet snarare än på formell kompetens, och genom att lägga stor vikt på att förbereda anställningens start.

Att gå från ett frånvarande till ett närvarande företag är en stor utmaning. Första steget för en individ som vill bli mer närvarande är ofta någon form av närvaroträning, som leder till gradvis ökad självinsikt. Samma sak gäller i företaget, att skaffa sig en gemensam “självinsikt” om svagheter och styrkor och inte minst om de oanade möjligheter vi tillsammans rymmer.

Medveten närvaro (bild 3)

Processen när medlemmarna i en organisation kollektivt reflekterar över vilka man är som helhet betraktad har kallats självreferens. Begreppet berörs bland annat av Margaret J. Wheatley i sin bok Ledarskap och den moderna naturvetenskapen – upptäck ordning i en kaotisk värld.

Vilken som är den bästa vägen för att nå ökad organisatorisk närvaro behöver bli föremål för vidare dialog inom organisationen. Det finns knappast en väg som passar alla, men här är fyra allmängiltiga teman. Säkerligen finns andra kloka vägar som leder mot samma mål.

1. Skaffa förståelse om var företaget står idag. Observera och utvärdera med plågsam uppriktighet företagets förmåga att fokusera på kunder och intressenters behov. Ta reda på hur företaget upplevs av olika parter på djupet. Involvera medarbetare på alla nivåer och särskilt de som har direkta kundkontakter, oftast vet de mer om det verkliga nuläget än ledningen.

Lyssna uppmärksamt och prioritera därefter tillsammans hårt bland de förbättringmöjligheter som kommer fram. Involvera över huvud taget medarbetare från alla nivåer i arbete med planer och strategier.

2. Skaffa inspiration och träna på medveten närvaro. Ta hjälp av personer som är kunniga och insiktsfulla inom medveten närvaro och låt dem inspirera och träna medarbetarna. I ett projekt för mindfulnessträning vid Norrbottens landsting 2007, lett av läkaren Ola Schenström, uppnåddes mycket goda resultat både genom förbättrat ledarskap och bättre upplevd hälsa hos deltagarna.

Särskilt viktigt är att öva på personlig tillit – att lita till sin egen och andras förmåga. Jon Kabat-Zinn, som introducerade begreppet mindfulness, skriver i sin bok Vart du än går är du där – medveten närvaro i vardagen:

“När man övar medveten närvaro är det viktigt att odla sin tillit, för om man inte litar till sin egen förmåga att vara observant, öppen och iakttagande, att kunna reflektera över sina erfarenheter, mogna och ta lärdom av det man ser – att verkligen tränga in i det – kommer man knappast att fortsätta odla någon av dessa förmågor, och då kommer de att avta eller ligga i träda.”

3. Tillämpa Lean-filosofin även utanför produktionen, inte bara i ett snävt ekonomiskt perspektiv utan med syftet att hushålla med alla värdefulla resurser – tid, råvaror, personal, miljö och kundernas förtroende.

Inom produktutveckling används begrepp som dynamisk produktutveckling, inom systemutveckling kallas metoderna för SCRUM och Agile med principer hämtade från lean. En princip som är värd särskild uppmärksamhet är att alla som är berörda ska se problemen direkt vid källan, analysera och förstå dem baserat på förstahandsinformation snarare än via indirekta data och rapporter som kan vilseleda och slösa tid. Principen kallas genchi genbutsu och kan med fördel tillämpas på all problemlösning i den dagliga verksamheten.

4. Lägg energi på tydlig, dubbelriktad och ändamålsenlig kommunikation. Kartlägg alla kanaler som kunderna kan använda för att komma i kontakt med organisationen, och se till att dessa kanaler hanteras med största uppmärksamhet. Arbeta aktivt med kommunikations- och möteskultur med tonvikt på delaktighet, ändamålsenlighet och effektivitet. Ta professionell hjälp att organisera och leda större möten så att den stora investeringen i tid verkligen kommer till nytta.

Bild 1: Staty över Christopher Polhem i Göteborg. Uppfördes 1951 av industrier i Göteborg. Foto: Fluff. Denna fil är licensierad under Creative Commons Attribution 3.0 Unported-licensen. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Christopherpolhem-statue-gothenburg.jpg

Bild 2: Foto av statyn När vänskapsbanden knytes. Näckrosdammen, Göteborg. Foto: Raphael Saulus. Public domain. http://commons.wikimedia.org/wiki/
File:N%C3%A4r_v%C3%A4nskapsbanden_knytes.JPG

Bild 3: “Stillhet.” Bronsskulptur på granitsockel. Britt Ignell, 2002. Dr. Allards gata, Guldheden, Göteborg. Licensierad av Wikimedia under licensen Creative Commons Erkännande-Dela Lika 3.0 Unported. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Stillhet_Britt_Ignell.jpg